제 6 장 다각화를 통한 가치 창출을위한 기업 차원 전략

제 6 장 다양 화를 통한 가치 창출을위한 기업 차원 전략
이 장을 읽은 후에는 다음 학습 목표를 잘 이해해야합니다.
많은 다각화 노력이 실패한 이유.
관리자는 어떻게 다변화 계획을 통해 가치를 창출 할 수 있습니까?
기업이 범위와 시장 지배력의 경제를 통해 시너지 효과를 얻기 위해 관련 다양 화를 어떻게 활용할 수 있는가?
기업이 비 구조적 다각화를 통해 기업 구조 조정, 육아 및 포트폴리오 분석을 통해 시너지 효과를 얻을 수있는 방법.
인수 합병, 합작 투자 / 전략적 제휴 및 내부 개발에 참여하는 다양한 수단.
가치 창조를 침식 할 수있는 경영 행위.

제 6 장 기업 수준 전략 : 다각화를 통한 가치 창출.
ИГРАТЬ.
• 인수 합병.
• 다각화는 시너지를 창출해야합니다.
관련 사업 : 수평 적 관계.
• 유형의 자원 공유.
• 무형의 자원 공유.
관련없는 비즈니스 (계층 적 관계)
• 가치 창출은 본사에서 창출됩니다.
• 지원 활동 활용.
및 재정 시너지 효과.
• Cooper Industries의 본사가 가치를 더합니다.
생산 활동을 감사하고, 회계 활동을 개선하고, 노조 협상을 중앙 집중화하는 등의 활동을 통해 취득한 비즈니스
수익 증대.
• 핵심 역량 활용으로 인한 비용 절감.
에서 사업체간에 관련 활동을 공유 할 수 있습니다.
• 핵심 자원을 활용하거나 재사용합니다.
• 효율적인 구매 운영.
• 기존 제조 시설.
• 기존 사업을 묶는 접착제.
• 새로운 비즈니스 성장을 촉진시키는 엔진.
• 회사에서의 집단 학습.
• 다양한 생산 기술을 조정하는 방법.
• 여러 기술 스트림을 통합하는 방법.
• 다양한 제품과 서비스를 판매하는 방법.
- 회사의 여러 비즈니스는 핵심 역량과 관련하여 적어도 한 가지 중요한면에서 유사해야합니다.
- 핵심 역량은 어려워야합니다.
경쟁자가 모방하거나 발견 할 수 있도록
일반적인 제조 설비.
공유 활동은 두 가지 상충을 제공합니다.
• 통해 얻은 저축.
- 중복 작업 제거.
- 중복 시설을 제거합니다.
- 관련 비용 제거.
• 저축은로 상쇄 될 수 있습니다.
- 공유 활동을 조정하는 데 더 많은 비용이 소요됩니다.
- 공유의 설계 또는 성능을 저하시키는 비용.
판매 성장 수준이 둘 중 하나 일 수 있습니다.
그 자체로 달성했다.
- 결합 된 유통 채널은의 매출을 높일 수 있습니다.
회사의 제품을 인수.
- 차별화 전략의 효율성 증대.
주어진 사업에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다.
• 안전한 유통 채널.
• 보호 및 통제.
자산 및 서비스.
• 새로운 비즈니스에 대한 접근.
• 단순화 된 조달 및.
증가 된 오버 헤드 및.
• 유연성의 상실.
신속하게 대응할 수 없다.
외부에서 변화.
• 관련 문제.
불균형 '용량 또는.
가치에 따른 채워지지 않은 요구.
• 추가 관리 비용.
2. 현재 우리 업계의 가치 사슬에서 활동하고 있습니까?
실행 가능한 다른 사람들이 독립적으로 아웃소싱하거나 수행합니다.
미래 이익의 근원?
3. 조직의 수요가 상대적으로 안정되어 있는가?
4. 활동에 핵심 역량의 원천이 있는가?
아웃소싱 또는 수직적 통합을 고려할 때?
• 새로운 기술을 도입하십시오.
• 불필요한 비용을 줄입니다.
기업 경영은 반드시해야합니다.
• 변화 가능성이 높은 저평가 회사 나 기업을 찾아내는 통찰력을 얻으십시오.
• 비즈니스를 활성화시키는 데 필요한 기술과 자원이 있어야합니다.
구조 조정에는 변화가있을 수 있습니다.
본사.
• 자원 (별과 물음표에 현금 젖소)을 할당하십시오.
매력적인 기업을 찾아내는 기업 사무실의 전문성.
2. 포트폴리오 관리 및 시너지 효과 창출.
본사.
• 기금을 모으는 회사의 전반적인 능력을 반영하여 유리한 조건으로 사업부에 재정 자원을 제공하십시오.
• 단위에 대해 높은 수준의 검토와 코칭을 제공합니다.
• 전략적 목표 및 보상 / 평가 시스템을 개발하기위한 기초를 제공합니다.
• 회사 소유의 다른 회사의 풀링 리소스.
전략적 제휴 및 합작 투자.
• 둘 이상의 회사 간의 협력 관계.
• 기업이 자산을 공여하는 특수 유형의 제휴.
새로운 법인을 구성하십시오.
• 필요한 마케팅 전문 지식이 부족합니다.
• 고객의 요구를 이해하지 못합니다.
• 홍보 방법을 모릅니다.
• 적절한 배포를 할 수 없습니다.
가치 사슬의 비용.
풀 값 창출 활동.
규모의 경제.
• 둘 이상의 전문 기술을 사용하십시오.
• 기술적으로 제품을 개발합니다.
독립적으로 활동하는 회사의 역량을 뛰어 넘습니다.
• 실제 옵션 (실제 자산 또는 실제 물건)
• 투자가 성사 될 수 있습니다.
• 전략적 의사 결정자는 "요금소"를 가지고 있습니다.

6 장.
ИГРАТЬ.
- 독립 사업부 인 경우보다 더 많은 가치를 창출하기 위해 이러한 사업을 어떻게 관리해야합니까?
-인수 합병.
다각화는 시너지 효과가 있어야합니다.
- 무형 자원 공유.
- 지원 활동을 활용합니다.
- 다양한 생산 기술을 조정하는 방법.
- 여러 기술 스트림을 통합하는 방법.
- 다양한 제품 및 서비스를 판매하는 방법.
2. 회사의 다른 사업은 최소한 핵심 역량과 관련하여 중요한면에서 유사해야합니다.
3. 핵심 역량은 경쟁사가 모방하거나 대체품을 찾는데 어려워 야합니다.
- 일반 제조 시설.
2. 수익 향상.
귀중한 자산을 보호하고 통제하십시오.
- 새로운 비즈니스 기회로의 접근.
- 단순화 된 조달 및 행정 절차.
- 대규모 투자로 인한 유연성 부족.
가치 사슬과 함께 불균형 용량과 관련된 문제.
-보다 복잡한 활동을 관리하는 것과 관련된 추가 관리 비용.
2. 현재 가치 사슬의 활동이 현재 아웃소싱되고 있거나 미래 이익의 가능한 원천 인 타인에 의해 독립적으로 수행되고 있습니까?
3. 조직 제품에 대한 수요가 높은 수준으로 안정되어 있습니까?
4. 수직적 통합 전략을 실행하는 데 필요한 역량을 갖추고 있습니까?
5. 수직적 통합 이니셔티브는 이해 관계자들에게 부정적인 영향을 미칠 수 있습니까?
- 각 사업에 대한 전략적 대안을 제시합니다.
사업 전반에 걸쳐 자원 배분 우선 순위.
-SBU는 독립 실행 형 엔티티로 간주됩니다.
- 프로세스는 대체로 기계적으로 변합니다.
"엄격한 규칙"에 대한 신뢰 SBU를 통한 자원 할당에 관한 문제는 해로울 수 있습니다.
- 회사의 자체 자원 기반 - 합작 투자, 전략적 제휴를 통해 다른 회사의 자원을 푸싱합니다.
- 내부 개발 - 기업 기업가 정신.
- 업계 내에서 통합으로 이어지고 다른 플레이어가 병합하도록 강제 할 수 있습니다.
- 기업은 인수를 통해 새로운 시장 부문으로 진입 할 수도 있습니다.
- 회사가 시너지 효과의 3 가지 기반을 달성 할 수있는 기회를 제공합니다.
2. 활동 공유.
3. 시장력을 키워라.
- M & A 노력에서 의도 한 이익을 훼손 할 수있는 많은 문화적 쟁점이있을 수 있습니다.
- 인수 비용은 일반적으로 매우 높습니다.
-Manager의 신뢰성 및 amp; 자아는 때로는 건전한 사업 결정의 길에 들어갈 수 있습니다.
- 다른 회사들이 가치 사슬 (수영장 자본, 가치 창출 활동, 시설)에서 제조 (또는 기타)
- 신기술 개발 또는 확산 (둘 이상의 회사의 전문 기술 사용, 독립적으로 활동하는 회사의 역량을 뛰어 넘어 기술적으로 제품 개발)
- 파트너는 호환 가능해야합니다.
- 파트너는 서로를 신뢰해야합니다.
- 태권도 전술 (그린 메일, 황금 낙하산, 독약)

Chapter 6 Test Bank - Chapter 06 기업 차원의 전략.
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